つぶやく【ACADEMY】ゲーム会社を成長させるべきか？ 決断のための4つの質問
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ゲーム業界に33年間携わってきた私は，ゲームスタジオの事業拡大について，良いことも悪いことも，そして醜いことも見てきた。その中には現在のチームの成長に関するもの，新しいオフィスの開設に関するもの，あるいはまったく新しいブランドのスタジオを子会社として立ち上げることもあった。
我々Pipeworksは，Joe Nickolls，Zoë Curnoe，Geoff Coatesが率いる最初の新スタジオTimbre Gamesをバンクーバーに立ち上げた（関連英文記事）。これは，北米の成長戦略における最初の大きな一歩であり，独立していながらもPipeworksファミリーの一員として活躍できる素晴らしいチームを支援した結果でもある。
成長を考えたとき，最初に自分自身に問いかけるべきことがある。なぜ？ だ。さらに，私の意見は，「なぜしないのか？」に傾いている。
ゲーム会社を成長させることで，以下のことが可能になる。
- 新たなゲームジャンルや技術への進出など，新たな能力を伴う成長であれば，ビジネスの多様化やリスクの軽減につながる。つまり，すべての卵を1つのカゴに入れたり，ビジネスに単一の障害点があったりしないようにできる
- 収入を得る ― ビジネスを継続的に存続させ，新規IPからセルフパブリッシングまで何にでも社内投資できるようになるためだ
- 機会の創出：従業員やビジネス自体が新しくエキサイティングなことをするために。新しいことをするには，たいてい成長が必要だ
- 社員，投資家，そしてスタジオ自身にとっての価値を創造し，それがさらなる投資や出口への道につながることもある
しかし，できるだけ持続的に，賢明に，思慮深く，そして正しい理由で成長したいものだ。その判断のために，まずは以下の4つの質問を自分に投げかけてみてはどうだろうか。
1. タイミングは合っているか？
事業戦略とは，未来を可視化し，自社が適切な時期に適切な場所にいることを確認することだと言えるだろう。簡単なことだろう？ ゲーム業界では，機会が到来し，自社のゲームに需要があり，市場の状況が自社のビジネスモデルをサポートするときに，的確に事業を拡大できる能力（詳しくは後述）を持っていることを意味する。
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身近な例を挙げれば，パンデミックの際，Pipeworksは50人近くを雇用し，パートナーであるGenvidやDJ2 EntertainmentとともにRival Peakを開発していた。これはまったく新しいタイプのゲームで，これまでで最も過激な試みだったと思う。将来を見据えたビジネス戦略の一環として，インタラクティブストリーミングの分野で培った経験を活用したいと考えていた。そのため，Rival Peakを作る機会が訪れたとき，我々はそれに飛びつき，イチかバチかの勝負に出た。タイミング的にも事業戦略的にも好都合だったので，現在はこの分野でさらに多くのゲームを手がけている。
もちろん，現在の市場環境だけでなく，今後の市場環境も重要だ。予測はあくまでも（願わくば経験に基づいた）推測にすぎない。今回のパンデミックではゲームがブームになったが，一般的にはブームが来ると不況になると考えられている。パンデミックで世界はゲームの真の力を発見し，そのトレンドはどこにも行かないというのが我々の考えだが，それはまた別の記事にする。
2. どのようにして拡張を行うのか？
事業拡大の内容が，他のスタジオの買収，新スタジオの立ち上げ，あるいは単に従業員の増員のいずれであっても，事業拡大後に会社をどのように構成するかが成功の鍵を握る。
新しいスタジオを購入したり，立ち上げたりする場合。
― そのスタジオは独自の名前を持つのか？
― そのスタジオは，財務，人事，通信などの同じシェアードサービスを使用するなど，集中管理された組織の一部になるのか？
― 独自の損益計算書を作るのか？
正しい答えは，サテライトスタジオが認知度の高い名前を持っているかどうか，それが親会社の名前のメリットを上回っているかどうか，どんなゲームを作るのか，その文化や価値観が親会社のスタジオとどの程度密接に連携しているかなど，詳細によって異なる。
独自の損益計算書を持つことは，新規スタジオや買収したスタジオの自律性や起業家精神を育むことになるが，それには，自由度の尺度であると同時に説明責任を果たすために，独自のトップラインとボトムラインを持つというプレッシャーが伴う。しかし，資本金や有担保ローンへのアクセスや，リクルート，人事，IT，マーケティングなどのシェアードサービスなど，大企業ならではのメリットを子会社に持たせることには意味がある。
事業拡大のための体制を整えたら，次の問題は，それが可能かどうかだ。
3. 事業を拡大する能力があるか？
これは比較的簡単な質問だが，健全な自己認識が必要だ。自分の強みと弱みは何か，拡大を成功させるためのスキルとリソースはあるのか（あるいはあるのか）。
チームがより多くの責任を担う能力を疑問視しているために，会社を引き留めることは避けるべきだ
最も単純な例では，1つのチームから2つのチームに拡大する場合，それらのチームにスタッフを配置するためのリーダーシップ能力があるかどうかだ。たとえば，プロジェクトを運営できるゲームディレクターが2人，プロデューサーが2人，といった具合に。また，2つのチームをサポートするためのインフラがあり，拡大すると社内システムを壊すことはないだろうか？ 独立した損益計算書を持つことになった場合，子会社にその管理を行うビジネススキルを持ったリーダーがいるだろうか？とくに小規模なチームやスタジオでは，これらのストレス要因が同時に多すぎると圧倒されてしまうだろう。間違ったタイミングで別のゲームを立ち上げて，今取り組んでいるゲームを台なしにするわけにはいかない。
しかし，チームがより多くの責任を負うことができるかどうかを疑問視して，会社の足を引っ張るようなことは避けるべきだ。私はいつも，人々がどのようにしてその場で立ち上がったのかに驚かされる。優秀な人材は，意欲があり，ステップアップする機会が与えられれば，活躍できるのだ。
4. 場所をどうするか？
文化の違いやプロジェクトの違いによって，チームや子会社を別のオフィスや都市に置くことになるかもしれない。私は，ゲーム用スタジオの1拠点に200人から250人程度の人数を置くのが適切なピークだと考えている。この人数であれば，社員が成長する機会が得られ，知り合いを増やすこともでき，全員が適度な大きさのビルに収まるだろう。
事業拡大のために都市を選択する際には，人材へのアクセスが最優先される。そのためには，必要なスキルを持った卒業生を輩出する優れた大学が近くにあることが重要だ。また，ゲーム業界の新進気鋭のホットベッドとして，近い将来，人材がどこに行くのか，どこに行くのかを検討する必要がある。
検討している都市のビジネス環境が良好であることは重要であり，良質な空港へのアクセスや，その産業を信頼して支援してくれる政府の存在も重要だ。しかし，ビジネスインセンティブや安価なスタートアップコストを第一の判断材料とすべきではない。税制上の優遇措置が魅力的であっても，人材やその他の資質の不足を克服することは困難だ。
今回のパンデミックで，生産性の高いリモートワークが可能であることが明らかになった。それがより一般的になれば，スタジオは立地上の制約から解放されるかもしれない。しかし，新たに協力しなければならない場所は，管理可能な時差の範囲内であることを意識してほしい。オレゴン州ユージーンとカナダのバンクーバーは，ビジネス環境や人材の層が大きく異なる都市だが，タイムゾーンは同じなので，コラボレーションの際には大きな違いが生まれる。
世界はより多くのゲームを必要としている。そして，それを生み出す素晴らしいスタジオも増えている。持続可能で人を中心とした方法でその成長の一翼を担い，機会と価値を生み出し，この業界に永続的な好印象を与えよう。
Lindsay Gupton氏は，オレゴン州を拠点とする開発会社Pipeworks StudioのCEOで，Sumo Groupの一員だ。
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※本記事はGamesIndustry.bizとのライセンス契約のもとで翻訳されています（元記事はこちら）
