多くの企業が文化的な危機に直面している今，CEOのNicolo Laurent氏がRiot Gamesの進化の過程から得た経験を語る。

ゲーム業界のCEOやリーダーの皆さんへ

　先月，ゲーム業界では差別やハラスメントから性的暴行に至るまで，多くの疑惑が噴出した。これらは究極的には，ゲーム業界がいかに多くの人々を裏切ってきたかを示すものだ。 ― ほとんどが（すべてではないが）女性，有色人種，LGBTQIA+コミュニティのメンバーであり ― ゲーム業界に夢を見た人たちだ。

　これらの物語，そしてそれ以前のすべての物語は，我々の業界がいかに必死に変化を必要としているかを示している。我々Riotは免疫ができたとは主張しないが，まだ足りない，これに正面から向き合わなければならないという立場を取っていた。我々は，業界内の文化を変えるために努力してきた。我々のコミュニティを失望させ続けるわけにはいかないので，ゲーム業界をはじめとするすべてのリーダーの皆様には，これらの話を聞いて，それに応じて行動を起こすことをお勧めしたい。

我々は，社内の文化を変えるために懸命に努力していたが，この業界では，より広く修正する必要があることは明らかだ

　すべての答えを持っているリーダーとしてではなく，多くの人が始めようとしている旅路に早めのスタートを切った組織からの一人の声として，私は謙虚な気持ちで今日これを書いている。

　我々の業界のほとんどの人が知っているように，ほぼ2年前，Riotは，メディアの猛烈な嵐に揺さぶられた。当時Kotakuで働いていたジャーナリストのCecilia D'Anastasio氏（現在はWiredで働いている）による調査報道が発端となり，Riotは性差別と有害な労働条件が蔓延しているとの報道がなされた。その後の数週間で，我々は否定，怒り，落ち込みの段階を経て，破壊的な行動を排除し，より包括的な文化を作るためにはもっと何かをしなければならないということを受け入れるようになった。

　我々はまず，Riotで悪影響を受けたすべての人への謝罪から始めたが（参考URL），ここでもう一度繰り返したいと思う。我々はRiotが我々が約束した場所ではなかったことを謝罪する。声を聞くのに時間がかかってしまい，申し訳なかった。

　以来2年間，前進と後退を繰り返していたが，その作業を推進してくれたチームには永遠に感謝しており，とくに Angela Roseboroがチーフダイバーシティオフィサーとして，多様性とインクルージョンを我々のあらゆる意思決定の最前線に置き続けてくれたことに感謝している。文化の変革は目的地ではなく旅であることを，私は自分自身に言い聞かせているが，我々はより良いRiotを構築し，将来の成功のためのより強固な基盤を確立していると確信している。

　我々がD＆Iに取り組んできたことについてはこちらを，最新の進捗報告書についてはこちらを見てほしい。しかし，これはハウツーガイドではない。なぜなら，独自の企業文化，深い個人的な状況，そして最終的には人々の信頼に対処しているとき，ガイドは存在しないからだ。むしろ，私は文化の進化をナビゲートする中で学んだいくつかの教訓を提供するためにこれを書いている。

聞くことが，あなたを前方に導く

　この最初の点は陳腐に思えるかもしれないが，聞くという単純な行為は，Riotが前進する道を計画するうえで絶対に不可欠であった。我々の場合，Rioter（Riot社員）と元Rioterは同じように，Riotのリーダーが聞いていない，または真剣に受け止めていないと感じたため，報道機関に話を伝えることに頼っていた。今日，我々の業界では多くの人々がTwitterや他のプラットフォームを利用しているのを目にするが，これはおそらく同じような理由によるものだろう：過去に発言しても誰も耳を傾けてくれないことがあまりにも多かったからだ。

　Riotでは，我々は耳を傾ける必要があった。それは，自己弁護や言い訳，説明をしないことを意味する。ただ聞くだけだ。

　最初のKotakuの記事後の数週間で，我々のリーダーシップチームは，会社中のRiotersとのリスニングセッションに数え切れないほどの時間を費やした。ときには居心地の悪いこともあったが，我々はRiotersに自分たちの経験を共有するように勧めた。そのようなセッションの1つで，自分の話を共有したあとに涙を流したRioterの隣に座っていたとき，私は最も強力な気づきを得た。私は知的レベルでは彼らの闘いを理解していたが，彼らの痛みを伴う感情的な視点を真に理解するために必要な洞察力に欠けていたのだ。

私は知的レベルで彼らの闘争を理解していたが，彼らの痛みや感情的な視点を真に理解するために必要な洞察力を欠いていた。それは，自己弁護や言い訳，説明をしないことを意味していた。ただ聞くだけだ

　危機的状況の中での傾聴だけでなく，ワーキング・アグリーメントの一環として傾聴を再確立することも重要だった。我々は質問に答える必要があった。どうすれば，聞きたいときに聞きたいことを確実に聞くことができるのか。

　これを受けて，我々は可能な限りリーダーシップを発揮できるようにし，舞台裏で行われている作業について透明性を保つことに重点を置いた。リーダーシップとのライブQ＆Aセッション「Unplugged」を隔週で実施することで，直接かつ定期的にコミュニケーションを図ることを優先した。また，従業員のリソースグループ（我々はこれをRioter Identity Groupsまたは「RIG」と呼んでいる）の結成，リーダーとのオフィスアワーの確立，Rioterが社内で一貫した発言力を持つようにするためのRioter主導の協議会の設立など，他の人がやっていることから学べることがあることも認識していた。車輪を再発明する必要はないが，会社が直面している課題に合わせて適切な車輪を選択する必要がある。

　完璧とは言わないが，新しいチャネルやツールができた。さらに重要なことは，組織全体のすべてのRiotersの日々の経験に目を向け，改善のためのあらゆる提案に耳を傾け続けるためのコミットメントが強化されたことだ。

我々は木を見て森を見落としていた

　木を見て森を見落とさないためには，話を聞くことが重要だ。振り返ってみると，Riotの文化的な問題の多くは，孤立した出来事に焦点を当てて解決することはあっても，一部で全体の風景を考慮するために一歩も引かなかったことから生じていたことに，今では気がついた。

　2018年8月のKotakuの記事に先立ち，Riotでの単発的な問題を知ったときは，その特定の問題に対処するために適切な懲戒処分を行っていた。テックやゲーム業界の多くの企業と同様に，我々は問題解決の文化を持っている：我々は問題を特定し，それを解決するために駆り立てられていた。我々の業界では，他の多くの企業がそのような措置をとっていなかったのに，D＆IプログラムマネージャーのSoha El-Sabaawiを雇ったことで，我々はゲーム業界の先陣を切ったとさえ思っていた。

Nicolo Laurent氏

　Kotakuの記事は，記事が書かれていることを意識していたが，我々が解決した孤立した事件のリストが掲載されるか，せいぜいそれくらいだと思っていた。しかし，記事が掲載されたとき，我々は内部の反応の規模について準備ができていなかった。Rioterたちは，我々が許せない，また許すべきではない行動について，我々が気づいていなかった話をさらに多く共有する力を与えられていたのだ。

　リーダーシップチームとしての我々は，Riotの問題の規模を把握していなかった。孤立した事件を1つ1つ解決することに集中することは必要だったが，我々にはもっとできることがあったのだ。

　その瞬間，いくつかの重要なポイントが明らかになった。第一に，Riotの未来は，人々が安心して発言し，リーダーがそれに耳を傾ける文化を構築できるかにかかっているということだ。第二に，最も成功している組織は，調査と規律で「モグラを叩く」だけではなく，すべての従業員が変化の代理人となり，我々全員が誇りに思うことができる文化を構築するためのサポートになるように権限を与えるということだ。

従業員を第一に考える

　Riotの困難についてより多くの話が出てくると，多くの人が，急に問題となった評判に対処するために，積極的なPRキャンペーンを行うように勧めてくれた。その代わりに，我々はまず内部の問題と文化に焦点を当てることにした。我々は，大衆の心を変えようとする前に，我々，そしてすべてのRioterたちが望むRiotを作りたかったのだ。なぜなら，Riotの最も真正な擁護者は，もちろんRiotersだからである。

　実際の例としては，Kotakuの1年後の記事 "Riot Employees Say Company Has Made Real Progress Fixing Its Sexism Issues "がある。その中で，Rioterたちは，我々が本当に前向きに前進していることを率直に誇りに思っていた。私は，Riotersが我々がしていた進歩を見て，独立してそれについて公に話すことを誇りに思っていたことを非常にうれしく思った。

専門家を招き権限を与える

　これはおそらくこのリストの中で最も明白な教訓だが，私はかなり新しいCEOであったこと，そして今もそうであることを考えると，独自の視点を持っていると感じている。我々が最初に文化的な問題に取り組み始めたとき，我々はすぐに同じような問題に対処した経験を持つ人々に手を差し伸べ始めた。この危機はRiotでは前例のないものであり，我々の盲点を埋めてくれる専門家の助けを必要としていたのだ。

Riotの文化的な問題は，孤立した出来事に焦点を当てて解決していたが，全体の風景を考慮して一歩も引かなかったことに起因している

　私は取締役会に多様性を求めることから，専門家を探し始めた。この要請は，Riotの取締役会に初の女性として参加したYoungme Moonを迎えて最高潮に達した。彼女の専門知識のおかげで， Harvard Business SchoolのFrances Frei氏をはじめとする外部の素晴らしい人材をすぐに見つけることができた。Francesは，チーフピープルオフィサーに就任したEmily Winkle，初代チーフダイバーシティオフィサーに就任したAngela Roseboroと，リーダーシップチームのギャップを埋める手助けをしてくれた。

　これらの新しいD＆Iリーダーシップチームのメンバーが変化を起こす権限を与えられるように，我々は彼らに自分の行動に対して責任を持ち，新しいルールを設定し，干渉を受けないようにする権限を与えた。今では，ゲーム業界でも最大規模で最も積極的なD＆I部門の1つになっていると思うが，我々が学んだことを業界全体に広め，自ら学び成長し続けることを願っている。

リーダーとして，自分の原則を明確にし，それを守ろう

　目の前の文化的課題を乗り切り，固有の複雑さを乗り切るためには，明確な原則を設定し，それを守ることが非常に重要だった。この気持ちはさまざまな形で表れているが，我々の調査プロセスの中で最も重要なものだった。

　我々は，手を抜かないようにしたかったので，独立した第三者の法律事務所に内部調査を依頼した。また，外部の専門家チームに相談して，最初から最後まで思慮深いプロセスを開発した。それは，公正で一貫性のある方法で事実を発見し，慎重に調査・研究し，降格，停職，解雇を含むあらゆる懲戒処分を公平に適用するものだった。

　必然的に我々は，調査を通じて，尊敬され，高い業績を上げているような個人が容認できない行動をとっていたことを知る状況に遭遇した。ここでは，これらの調査をレビューするチームの規模と多様性を確認することが鍵となった。そうすることで，公平性を保ち，友人関係や仕事の実績が判断を鈍らせることによる偏見を避けることができたのだ。我々は，誰も法の上に立つ者はいないと約束し，その約束を守った。この原則を守ることで，当社で長年活躍してきた何人かの高業績者が懲戒処分を受けることとなった。

守りたいものや守りたいものに焦点を当てるのではなく，ありえそうな会社や業界を夢見て，その目標に向かって努力することを約束する

　とはいえ，このプロセスは，真実に根ざし，噂やRiotの評判よりも事実を優先した方法で構築する必要があった。率直に言って，何よりもRiotの評判を優先させたいという気持ちは非常に強かった。いくつかの事件では噂に惑わされて，被告人が完全に無実であることが判明したものもあったが，彼らの会社を引っ張っていく力が危うくなるような気がしていた。いずれにせよ，私は個人的には，有利なPRだけで雇用が決まるとRioterたちに信じさせることはできなかった。私は，真実を慎重に吟味し，それらの真実に真正面から向き合うことで，我々を導くことを決意した。

　おそらく最も例証的で目に見える例は，当社の最高執行責任者であるScott Gelbだった。Scottは会社の初期の頃，他のRioterたちと一緒に下品な行為をしていたことで注目され，非難されていた。しかし，Riotの噂話が，最終的に報道されると，より深刻なものへと変化していった。

　上述した当社の新たなプロセスの一環として，Scottのケースは第三者の法律事務所によって調査され，当社取締役会の特別委員会によって検討された。委員会は，噂やメディアの報道ではなく，事件の実際の事実に基づいて，2か月間の休職が適切な対応であると判断した。我々とScottはこの決定の詳細を完全に公開することを選んだのは，誰も ―どんなに年上であっても― 免除されないというメッセージをすべてのRioterに送る努力をしたからだ。

　これはつらかった。メディアの報道を信じることを選んだ人もいた。ある人は，Riotの評判のほうが重要だと主張した。しかし，我々は自分たちの原則に固執し，事実に基づいて適切な懲戒処分を決定することにした。そして2年後，スコットが最高執行責任者（COO）としてRiotで精力的なリーダーシップを発揮し続けているのを見て，ゲーム業界で最も多様で包括的な労働力を構築するという彼の揺るぎないコミットメントと相まって，事実第一主義は正しいアプローチであり，最終的にはより強固なRiot文化の構築に貢献していると確信している。

決断は最高経営責任者（CEO）に委ねられている

　要約すると，これらは私が学んだことだ。「木を見て森を見逃さないために耳を傾ける」「外部からの圧力にもかかわらず社内の課題に集中する」「専門家を呼び込む」「嵐の中でも原則を貫く」そうは言っても，長期的で目に見える成果がなければ，これらの教訓はどれも意味がない。

　2018年に戻って，私は取締役会に行き，誰もが誇りに思うことのできるRiotの文化を構築することを約束した。私が本気であることを示すために，私は取締役会に，もし十分な進展がなかった場合は2020年1月1日に解雇するよう求めた。目標は，一部では，我々の前の18か月間に，Riotersの感情と進行率の面 ―雇用の成功，昇進，解雇 ― で人口格差を大幅に縮小することだった。

　これを書いていることから分かるように，取締役会が私の首を切らなかったことで十分な進歩を遂げられたことに感謝している。しかし，もっと重要なのは，我々が作ったRiotを誇りに思っており，我々は毎日進化し続けているということだ。この精神に基づき，我々の業界について共有されている話を読む際には，何を維持したいか，何を守りたいかに焦点を当てるのではなく，あり得る会社や業界について夢を持ち，それらの目標に向かって努力することを誓ってほしい。

　そして，もしかしたら，あなたが学んだことの一部を共有することにもコミットしてほしい。なぜなら，我々は皆，道の途上でいくつかの余分なガイダンスの恩恵を受けることができるからだ。

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